人力资源管理通用多篇

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一、人力资源管理不是1+1=2

人力资源管理不是1+1=2。首先，人力资源管理本身就是个复杂的管理课题，它不是简单的1+1=2的问题，它是一种处理和人有关的问题的管理艺术。而中国的人力资源行业由于起步较晚，无论是从事人力资源工作的人员，还是管理层对人力资源部角色的理解，都不如西方国家明确，所以要建立和发展一个良好的人力资源系统更具有挑战性。其次，随着市场、国家政策法规、企业内部等各个方面的变化和发展，人力资源工作的内容与具体要求也在不停地变化。

以某本公司的人力资源部工作为例：当公司在中国成立了第一个合资企业后，人力资源部必须制定适合公司发展的人才策略，以跟上公司业务的扩张。几年后，控股公司又在中国成立，并且在中国已经有了6个合资企业，员工人数已接近1800人，人力资源部工作的成功与否更是直接影响到企业在中国的发展。此外，由于公司在中国的产品开拓也在不断变化，所以在不同时期，对人才的需求也不尽相同。因而，人力资源部的工作重点也从最初在企业成立时的人员招聘，慢慢转到人力资源系统的建立，以及人员的培训和发展，绩效管理和企业文化的建立。传统的人力资源部的工作给一般人的印像是一些公式化的工作，但其实人力资源部每天都有新的挑战、新的问题出现，特别是在中国这种快速发展的环境中，从事人力资源工作绝不会有自己的目标已经完成的感觉。

二、合理利用人力资源管理中存在的传统价值观

1、思维模式

（1）整体意识。以中国文化为代表的东方哲学，在方法论上一直是以整体性思维为特点的，即在认识事物与收集信息时，先着眼于事物的总体，然后再逐层剥离，从整体到局部，由全局到细节。

（2）中庸之道。儒家理论的一种核心价值观是“中庸之道”，反对“过尤不及”。这从基本倾向上说，是属于稳健保守的。即回避不确定性，反对激进与冒险。

（3）平均主义。在激励机制上，强调精神激励，忽视物质激励。在一个整体中，人们习惯于横向比较，即在同一层次的人员中进行利益衡量，平均主义容易使大多数人得到心理满足。

2、人际关系

（1）礼尚往来。中国素称礼义之邦，儒家把礼列为“四维”之首，在人际交往中重视礼节，主张谦逊待人，以和为贵。注重和谐的人际关系，讲究面子和尊严。

（2）注重“仁”、“孝”。家庭观念强，血缘关系浓，家庭和家人之间是无私奉献的。最好的朋友和知己可以当作兄弟，相互帮助和付出，不计较利益得失。尊敬长者，扶持幼者和弱者。辛劳一生，不图个人享受，积蓄留给子女和家族。

（3）重视人情。在“情、理、法”中，“情”放在第一位。强调各种私人关系，义重于利，提倡“舍身而取义”。 另一方面，为了某些功利性目的，也是先建立关系，铺平道路，做到“与人方便，自己方便”。

3、组织观念

（1）服从整体。强调整体本位，整体高于一切，而且整体本身就是一切。中国的整体主义集中表现于国家和家庭本位，强调对国家要尽忠，对家庭要尽孝。

（2）尊重秩序。追求安宁和稳定，愿意遵守现有的法规制度和公认的伦理道德，知错而改，随遇而安。不随便选择冒险和漂泊的生活方式，愿意维持一种稳定而并不满足的状态，多数人能够忍辱负重，任劳任怨。

（3）注重等级。中国人历来门第观念很强，讲究等级和地位，追求权利和势力。一般来说，拥有权力就有地位，在一个组织中就占据较高的等级，对下一级组织有命令、支配和指导权，从而形成一个宝塔状的等级形态。

4、个人价值

（1）德才兼备。德是一个人的道德、修养、情操和信仰的综合反映，才是一个人学识、能力、智慧、成就的综合素质。中国人历来重视品学兼优、德才兼备，并且是把品德放在第一位，才能放在第二位，由此引伸为忠诚第一位，能力第二位，作为选人、用人的基本准则。

（2）追求地位。古人云：“学而优则仕。”许多人把升官发财作为个人奋斗的终极目的，而“官”比“钱”显得更为重要。

（3）勤学苦练。中国人的勤劳和智慧是众所周知的，特别是现代的知识分子，大多怀着远大的抱负和崇高的理想，在工作岗位上勤奋努力，以显著的业绩来证明自己，并逐步实现个人的奋斗目标。

随着中国加入世界贸易组织和经济全球化，中国传统文化不可避免要与现代社会和经济发生强烈的碰撞。中国传统价值观在与现代人力资源管理理念相接轨的过程中，既有互容的一面，又有冲突的一面。作为一个有数千年历史、曾经为世界文明做出重要贡献，在中国人头脑中已经根深蒂固的传统价值观，我们在继承的同时，既要取其精华，也要去其糟粕，在现代人力资源管理中，充分发挥它的积极作用，使其在新的知识经济时代重现光彩。

三、要提高职业素养

一个合格的人事经理应该具备哪些要素呢？除了一些众所周知的素质，如主动沟通、感同身受、诚信诚实、具备专业知识外，还有两点也同样非常重要：首先要非常清楚公司的发展目标，了解业务发展情况，这也是人力资源部部门成为企业的战略伙伴的前提。目前，国内人力资源管理很流行战略伙伴一词，但是要真正成为企业的战略伙伴不是件容易的事，除了要获得管理层的重视外，人力资源部人员更要通过不断提高自己的职业素养从而获得管理层的认同。要做到这一点，人力资源部的人员不应坐等机会，而应该主动创造机会，证明自己的价值。

其次，要关注国内外最新的人力资源领域动态及一切与这个领域有关的资讯，例如培训，其他企业的经验、最新政策规定等。作为人力资源部经理对政府出台的政策一定要有一定的敏感性，通过自己的经验与相关的渠道资讯预计:哪些政策法规即将出台？对公司会有什么影响？这样做一方面可以提高企业内部的准备性，另一方面可以在可能的时候通过与相关部门沟通，表达企业的意见。

四、建立企业文化是工作重点

中华文化是人类的一种本源文化，在漫长的岁月里，各种思想、观点不断地经历着冲击、变革相互借鉴，沉淀出来的思想意识，文化体系反应了中华民族的聪明与智慧。现代企业只有通过对这些理论重赋新义，将传统瑰宝，再植灵根，弘扬继承儒家文化和其它传统文化精华，摒弃糟粕和其它负面因素，才能逐渐确立企业文化的根基。

企业文化建设有两个重要内容：员工管理文化和生产营销文化建设。

1、员工管理

员工管理文化是指企业对员工的日常工作和行为进行规范教育的主体文化。员工管理文化实质是员工的管理，即人的因素，也就是通过各种宣传、教育，引导员工树立企业与员工利益一致的思想，真正做到以企为家，从内心里响应、遵守企业的各项规章制度；同时，教育引导员工树立正确的世界观、价值观与责任感，创造一种良好的人际关系和激励环境；发扬我国“和合”的传统，讲求整体 ……此处隐藏2547个字……p>（2）违反作规程，损坏没备、工具，浪货原材料、能源，造成经济损失的。

（3）不服从正常调动的。

（4）有贪污、盗窃、赌博、营私舞弊等重大违纪行为的。

（5）无理取闹，打架斗殴，严重影响社会秩序的。

（6）犯有其他严重错误的。

（四）员工离职管理

1、员工离职类型员工离职包括以下3种类型。

（1）合同期满离职。即劳动合同期满后，公司或员工任何一方不愿续签劳动合同的，劳动合同关系终止，员工自然离职。

如员工在劳动合同期满后不愿再续签合同，应提前30日填写“劳动合同期满离职意向表”，向所在部门负责人表明不再续签合同的意向；部门负責人与员工进行离职面谈，并填写“离职面谈记录表”，交由人力资源部门处理。

如公司在劳动合同期满后不愿再续签合同，应提前30日告知员工，并由部门负责人进行面谈，填写“高职面谈记录表”，由面谈双方签字确认后，交由人力资源部门处理。

（2）员工辞职。即在劳动合同期限内，员工由于自身原因向公司提出提前终止劳动关系的情况。

员工辞职需要提前30日告知部门负责人，提交辞职报告，填写“员工离职申请表”。部门负责人与辞职员工及时进行面谈，了解离职原因，确实不能挽留的，由部门负责人将“员工离职申请表”交给人力资源部门办理离职手续。

（3）员工擅自离职。即员工未按照规定向公司申请离职，或者离职中请未获批准，擅自高职的情况。

第五章员工培训制度

（一）培训原则

1、战略导向原则

培训要服从或服务于企业的整体发展战略，培训的最终目的是实现企业的发展目标。因此，企业必须树立战略观念，并根据企业发展目标及战略制订培训计划，将培训与开发同企业的长远发展紧密结合起来。

2、全面参与原则

公司开展员工培训工作是为了改善公司全员的绩效能力，进一步提高公司人力资源的综合素质。因此，公司全体员工都必须积极参与，主动参加培训，提高自身能力，为公司创造更高的价值。

3、具体性原则

员工培训要做到有的放矢，针对员工的培训需求提供具体的培训课程。

4、系统性原则

员工培训工作要系統化、规范化，形成完善的培训体系，方便公司进行直接管理。

5、全面性原则培训内容的设置要兼顾不同岗位、不同层次员工的不同特点，将理论知识培训、专业技能培训、素质拓展培训等内容结合起来，形成内容全面、层次分明的培训课程结构。

6、及时评估原则培训工作结束后要及时评估培训效果，总结经验与不足，为以后的培训工作提供参考。

（二）培训方法

培训方法包括集中授课法、实际操作法、观摩法、多媒体教学法、案例分析法、研讨法、参观教学法、技能大赛等。

（三）培训类型

培训类型包括入职地训、在肉培训、转肉培训升培训与辅导培训。1、入职培训

入职培训即人力资源部在新员工上岗前统一安排的培训课程，培训目的在于使新員工了解公司的经营业务、组织结构、发展历史等基本情况，使新员工尽快融入公司文化，适应新的工作环境。

2、在岗培训

在岗培训是公司为在岗员工提供的专业技能培训，包括专业知识培训、岗位技能培训和能力素质培训等。

3、转岗培训

转岗培训是公司为调岗员工提供的培训，目的在于使调岗员工能够尽快地适应新岗位，了解新岗位的工作内容及操作标准。

4、晋升培训

晋升培训是公司为晋升员工提供的培训，培训内容包括岗位专业知识与技能、管理能力与技术培训，培训目的在于使晋升员工尽快地适应新岗位，提高晋升员工的管理能力

5、辅导培训

辅导培训是公司为工作业绩欠佳、工作态度良好的员工提供的培训培训内容包括岗位专业知识、岗位实操技能与综合能力素质，培训目的在于提高员工的工作能力，改善员工的工作绩效。(四)培训效果评估

培训工作结束后，人力资源部门需要对培训工作进行评估，通过跟踪观察受训对象的工作行为与工作效果评估培训工作的有效性；通过词查培训对象、培训部门培训满意度对培训效果进行即时评估，并形威书面评估报告，为以后的培训工作提供参考依据。

第六章员工考核制度

（一）考核原则

1、正向原则

考核工作以提高员工绩效为目的，应坚持重奖轻罚的正向原则。

2、公平公正原则

绩效考核工作的开展需要坚持公平公正的原则，以客观衡量员工的工作表现为依据。

3、严格性原则

考核不严格，就会流于形式，形同虚设。所以考核要有明确的考核标准，要有严肃认真的考核态度，要有严格的考核制度、程序与方法。

4、及时反馈原则

考核工作结束后，人力资源部门须将考核结果及时反馈给员工，并提出相关改进建议，改善员工的工作绩效。

（二）考核范围

公司所有在岗员工均需要参加考核，包括总经理、试用期员工在内。

（三）考核方式与时间

公司员工的绩效考核均采取关键绩效指标考核法，各岗位绩效考核指标及考核表参看《××公司绩效管理制度》公司绩效考核分为月度考被、季度考核和年度考核。部门经理及以上级别人员不参加月度考核与季度考核，每年年终进行一次年度考核。其他岗位人员则须参加月度考核、季度考核与年度考核。

（四）考核内容

1、工作业绩考核

工作业绩考核是对员工的实际工作效果进行的考核，业续突出者公司将子以奖励；业绩一般或较差者，公司应予以规劝，督促员工改善工作绩效。

2、工作能力考核工作能力考核是对员工的业务能力。基本素质进行的考核，能力突出者，公司将予以合理的晋升；能力一般或校差者，公司将有针对性地安排培训，提高员工的工作能力。

3、工作态度考核工作态度考核是对员工对待工作的主观态度进行的考核，包括对待工作的认真程度、负责程度、努力程度。工作态度积极者，公司将给予造当的奖励；工作态度消极者，公司将给予及时规劝，屡次规劝仍无改善者公司有权辞退。

（五）考核评估

考核工作结束后，人力资源部门组织相关人员召开考核总结会议，总结经验，不断提高绩效考核的效果，持续改进公司员工的工作绩效。

第七章附则

第一条本制度如有未尽事宜，参照法律法规和公司的相关文件执行。

第二条本制度由人力资源部负责解释。

第三条本制度自颁布之日起执行。

企业用人都想用有经验、有能力且学历和职称高，但对方的待遇、条件等要求却不太高的人。当然，作为企业，从心理学、行为学方面理解属正常现象，但世界上毕竟没有那么美妙的事情，企业领导者在用人问题上不妨做个换位思考，调换一个角度，站在打工者或应聘者的角度去理解企业人才的思维。

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